Change Management scheint das Wundermittel zu sein, wenn es um Veränderungen geht. Spricht man in der Praxis mit Projektverantwortlichen, dann erhält man zum guten Vorsatz Change Management fast immer ein Nicken, findet in der Projektumsetzung dann aber allenfalls isolierte Kommunikationsmaßnahmen oder „bunte Bilder“. Eine solche Umsetzung wird dem Change Management sicher nicht gerecht. Aber wozu braucht es überhaupt Change Management?

Das lässt sich am Beispiel der Gesetzlichen Krankenversicherung zeigen, denn diese müssen sich ständig mit Veränderungsprozessen beschäftigen: So bekommen Krankenkassen mit dem Zusatzbeitrag die Autonomie der Beitragssätze zurück und müssen sich auf neue Tarife und Wettbewerbsstrategien einstellen. Die Strukturen des Versorgungs-managements müssen angepasst werden, um bessere Leistungen günstiger anbieten zu können. Der Mehraufwand durch die steigende Komplexität im Bereich der Pflegeversicherung muss aufgefangen werden – das alles bei niedrigen Verwaltungskosten. Auch hat sich das Verhältnis zwischen Krankenkassen und Versicherten durch die steigende Transparenz und Erwartungshaltung nachhaltig verändert. Durch die Standardisierung von Massenprozessen und ständigen Innovationen in der IT wird diesen Forderungen nachgegangen, z. B. durch automatisierte Bearbeitung eingehender Kundenanliegen sowie die Einrichtung von Online Geschäftsstellen. Auch intern lösen die Innovationen in der IT Veränderungen aus: jede Einführung neuer Software erfordert Prozessanpassungen und häufig eine interne Neuausrichtung hinsichtlich Ressourceneinsatz und -verteilung.

Man kann auf diese Herausforderungen reagieren, in dem man „das tut, was nötig ist“. Möchte man allerdings die Herausforderung proaktiv als Chance nutzen, dann ist Change Management das Instrument, um eine langfristig wirksame Veränderung z. B. der Wettbewerbsposition herbeiführen. Wie funktioniert das? Indem man Change Management eben nicht als isolierte Maßnahme oder „bunte Bilder“ versteht sondern als kontinuierlichen Prozess, der die Veränderung begleitet und nachhaltig unterstützt. Der Amerikanische Wirtschaftswissenschaftler John P. Kotter hat an der Havard Business School diesen Prozess analysiert.

Von der Aufbruchphase über die Einführung der Veränderungen bis hin zur Verankerung der Ergebnisse der Veränderungen in der Kultur werden dabei drei Phasen durchlaufen. Diese sind in insgesamt acht Stufen aufgeteilt welche es unbedingt einzuhalten gilt – Change ist ein Marathon, kein Sprint! Harte Aspekte wie Organisation und Technologie werden dabei gleichermaßen berücksichtigt wie emotionale und kulturelle, weiche Aspekte. Das zeigt sich bereits im ersten Schritt des Change-Prozesses: für eine nachhaltige Veränderung muss erst einmal ein Gefühl der Dringlichkeit erzeugt werden. Jedem muss bewusst werden, dass die Veränderung notwendig ist, er muss dafür „brennen“ die Veränderung umzusetzen, sonst wird es schwer, den Marathon durchzustehen!

Gerne informieren wir Sie näher zu diesem Thema und freuen uns über Ihr Feedback – schreiben Sie uns eine E-Mail unter: info@icraft.de.

 

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